Забыли пароль?

Зарегистрироваться на сайте

Отменить

Эпоха возрождения

Удовиченко Маргарита, Журнал D` (Д-штрих) №24 (84), 21 декабря 2009 года

Если бизнес не спасают косметические меры, нужно искать профессионального «хирурга», считают владельцы ресторанной сети «Тинькофф»

Весной казалось, что «Тинькофф» вряд ли переживет кризис, несмотря на наличие интересной концепции, раскрученного бренда и разветвленной сети ресторанов. Плохая рыночная конъюнктура наложилась на внутренние проблемы сети. За год ресторанный бизнес Олега Тинькова пережил многочисленные судебные разбирательства с поставщиками, забастовки персонала, три смены топ-менеджмента. В пассиве — отказ от строительства новых баров, в которые были инвестированы немалые средства, и девять долгих убыточных месяцев. Все это на фоне потери интереса к компании со стороны собственного владельца, решившего сосредоточиться на развитии банковского бизнеса.

Сквозь розовые очки

Справка

Mint Capital — фонд прямых инвестиций, был создан в 2000 году двумя скандинавскими бизнесменами. До этого Ульф Перссон был управляющим директором AIG Brunswick Millennium Fund, а Фредрик Экман развивал в СНГ бизнес шведской косметической компании Oriflame. Первый фонд Mint I составил $21 млн. Mint II объемом $130 млн был создан в 2005−м. Среди портфельных компаний фонда помимо сети «Тинькофф» — Столичное коллекторское агентство, IT-компания Verysell, сервисная компания «Элекснет», мультимедийная компания Gameland, сеть салонов красоты «Моне», производитель шоколадных конфет «Фруже» и др.

Летом 2008 года скандинавский фонд прямых инвестиций Mint Capital приобрел у Олега Тинькова 25% его ресторанной сети за $10 млн. У известного предпринимателя к тому моменту накопился немалый опыт продажи различных бизнесов. Еще в 1998 году он продал сеть магазинов бытовой техники с симптоматичным названием «Техношок» за $7 млн, в 2002−м обогатился еще на $21 млн за счет продажи компании по производству пельменей «Дарья». Самая крупная сделка нынешнего банкира состоялась в 2005−м: за пивной бизнес с годовой выручкой менее $50 млн он получил от бельгийского гиганта InBev $201 млн.

Тогда же появилась информация о возможной продаже ресторанов «Тинькофф». Известно, в частности, что к компании проявлял интерес ресторанный холдинг «Арпиком» (сети «Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф»). Сделка сорвалась якобы из-за завышенной цены, которую назначил владелец. В любом случае к моменту подписания соглашения со скандинавским фондом склонный к переменчивости предприниматель к ресторанному бизнесу явно охладел. Его мысли и время занимало новое начинание — банк «Тинькофф кредитные системы». И в этом он открыто признавался в своем блоге: «Вообще, у каждого бизнеса по законам маркетинга есть свой цикл, если вы помните: звезда — дойная корова — закат. Я считаю, что на сегодня, к сожалению, цикл моего ресторанного бизнеса подошел к концу Нужны, видимо, новые силы, новые владельцы, новые идеи, какие-то новые маркетинговые подходы, рефрешмент, что ли»

«Олег Тиньков искал деньги для двух целей: продать часть ресторанного бизнеса и найти партнера, который бы им занимался и инвестировал в дальнейшее развитие сети. Поскольку он человек опытный в деле продажи бизнесов, договоренности с ним были достигнуты сравнительно легко и быстро, — вспоминает партнер Mint Capital Глеб Давидюк. — Чем нас привлекла сделка? Во-первых, Тинькофф — заметный сетевой игрок в весьма перспективном, еще пустом сегменте Casual Dining. Во-вторых, это уникальная пивная концепция, подкрепленная двумя базовыми вещами: производство собственного премиального пива и бренд, который, несмотря на то что к моменту инвестиций довольно долгое время никем не поддерживался, по-прежнему оставался известным».

Новые акционеры хотели реализовать амбициозную идею: построить небольшие бары вокруг существующих ресторанов и дозагрузить тем самым пивное производство, поскольку основная маржа зарабатывается именно на «пенном и бодрящем». Планировалось открыть по две-три точки вокруг каждого из ресторанов (на тот момент у «Тинькофф» их было 13). И за три-четыре года расширить сеть до 50 точек.

Представить, что вскоре ресторанная индустрия войдет в крутой штопор и инвесторам придется столкнуться с массой проблем, как внешних, так и внутренних, по словам Давидюка, на тот момент было довольно сложно. «Тогда все было достаточно розово. Компания, несмотря на отсутствие сколько-нибудь серьезной PR-поддержки и инвестиций в собственное развитие, продолжала показывать рост 15–20% четвертый год подряд. 2008−й планировалось закончить с прибылью около $4,5 млн. И ничто не говорило о тех черных тучах, которые надвигались, за исключением разве что проблем западного финансового сектора. Мы понимали, что по нашей финансовой отрасли ударит сильно, поэтому в течение года старательно обходили стороной все проекты, связанные с банками, с тяжелой долговой нагрузкой, с выпуском облигационных займов», — объясняет инвестор.

С третьей попытки

Планы

По словам акционеров, сейчас компания ищет инвестора для того, чтобы реализовать старую концепцию — открытие небольших баров-ресторанов в непосредственной близости от собственных пивоварен. В плане развития компании значится и открытие десяти спортбаров, трех в Москве и семи в регионах. Это не будут отдельно стоящие точки, отмечает Марала Чарыева: открывать их планируется в партнерстве с гипермаркетами, в зоне ресторанного дворика, при огромном клиентском потоке. С другим более демократичным меню, с другим средним чеком.

Также «Тинькофф» планирует развивать систему франчайзинга. Гендиректор сети отмечает всплеск интереса к подобному партнерству со стороны региональных предпринимателей. Они делятся на два типа. Одни — случайные люди, решившие, что пора перестать сидеть на деньгах и нужно их вкладывать «в дело». Для них химчистка, заправка и ресторан — в одной линейке. Другая категория — люди, которые точно знают, чего хотят. По словам Чарыевой, им нужны именно такие.

Ресторанный рынок начал обваливаться в октябре прошлого года. Ежемесячное падение составляло 10% и по сектору, и по компании. И когда в сети стало не хватать денег, менеджмент, по определению Давидюка, стал предпринимать неправильные шаги. Тогда бизнесом продолжала рулить команда Олега Тинькова. Первое серьезное разочарование постигло новых акционеров, когда обнаружилось, что кредит, предоставленный фондом ресторанной сети «Тинькофф», направленный на строительство новых площадок, фактически был потрачен впустую. После углубленного ознакомления с ситуацией и формирования нового совета директоров выяснилось, что были допущены ошибки при выборе места строительства новых ресторанов. Стройки оказались неформатными, не соответствующими стратегии развития сети. И ключевой ошибкой было их неправильное местоположение, а в этом бизнесе, восклицает Давидюк, главное — это location, location и еще раз location.

«Чем глубже мы погружались в дела, тем лучше понимали, что не все так хорошо, как нам казалось до покупки доли в Тинькофф. Например, вскрылось, что менеджмент ворует, — рассказывает он. — Все это на фоне двух базовых трендов. Первый — общее падение потребления в стране. Мы столкнулись с естественным макроэкономическим явлением: в кризис люди зарезают эти расходы в первую очередь. К концу 2008−го выручка по сектору упала более чем на 50%. В зиму мы вошли с падением по выручке 55% по отношению к тому же периоду прошлого года». Вторая тенденция — кризис ликвидности в финансовом секторе, ударивший по оборотному капиталу предприятий.

На тот момент у ресторанной сети оставалось несколько небольших кредитных лимитов, которые компания потихоньку выбирала. При этом о пролонгации, замечает инвестор, речи не шло: «Эта дверь просто захлопнулась. Ситуация усугублялась еще и тем, что кредитные окна закрылись и у поставщиков. Теперь представьте: увеличение нашей задолженности перед поставщиками при неподготовленном к стрессу, расслабленном менеджменте. При этом мы были всего лишь миноритарным акционером, а любые действия нужно было согласовывать с мажоритарием».

Для начала было принято совместное решение — сменить гендиректора. Причем мнения Олега Тинькова и Глеба Давидюка о кандидатах разделились. В итоге взяли человека, на которого сделал ставку Mint Capital, однако новый гендиректор проработал в компании около трех месяцев и по истечении «испытательного срока» был уволен. «Бизнес нужно было спасать жесткими, непопулярными решениями, быстрыми, эффективными, точными. Нельзя было в этой ситуации быть излишне мягким», — поясняет акционер причины расставания.

После этого фиаско было решено опробовать менее рискованный вариант — поставить во главе «своего» человека, начальника одного из подразделений ресторанной сети. И вновь ошибка. Хотя новый гендиректор отлично знал систему изнутри, но, во-первых, это была система старого образца, которую нужно было кардинально менять, во-вторых, он тоже не был готов к осуществлению тех самых необходимых непопулярных мер. «Весь первый квартал 2009 года менеджмент занимал интересную позицию: чем меньше негативной информации донесем до акционеров, тем лучше, — констатирует Глеб Давидюк. — Поэтому к весне накопилось столько плохих новостей, что перед нами реально стоял вопрос: списывать эту сделку, выйдя из капитала с убытками, или еще помучиться. В частности, было несколько десятков судебных исков от поставщиков, с которыми не рассчитывались, забастовки персонала, не получавшего зарплату. Процветал саботаж: IT-специалисты уничтожали информацию, изношенные сервера неожиданно полетели в один момент».

Тогда акционеры решились на третью попытку и пригласили возглавить компанию Маралу Чарыеву, вице-президента «Росинтер ресторантс холдинг» (сети «IL Патио», «Планета суши», TGI Fridays и др.), возглавлявшую московский бизнес группы. К тому моменту нашли и нового финансового директора. «В них я почувствовал совершенно другой уровень общения, квалификации, профессионализма. Три месяца новое руководство фактически дневало и ночевало в офисе», — вспоминает Давидюк.

Спасательная операция

На вопрос о том, что мотивировало ее на переход в компанию, оказавшуюся на грани выживания, Марала Чарыева отвечает: «Мне как профессиональному управленцу важно находить проекты, где я могла бы реализоваться, сделать что-то новое. Сложность задач сама по себе и не удивила, и не напугала. Здесь совершенно другая концепция — пивной ресторан, собственное пивоваренное производство. Плюс я никогда не отвечала за регионы. Бизнес в Москве мне понятен, здесь я знаю все, а вот работа с филиальной системой оставалась terra incognita. Теперь я со знанием дела могу утверждать, что те алгоритмы, подходы и концепции, которые работают в столице, совершенно по-другому проявляют себя за ее пределами».

Помимо погружения в региональную специфику гендиректору нужно было решить несколько принципиальных задач, поставленных акционерами. Прежде всего провести диагностику бизнеса, понять причины резкого падения финансовых показателей и предложить ряд антикризисных мер, которые к тому моменту явно назрели. Анализ бизнес-процессов показал, что издержки сети остались на докризисном уровне, то есть не было проведено жесткой оптимизации. «И это никак не из категории популярных или непопулярных мер, это из категории обязательных, — заявляет Марала Чарыева. — Во-первых, мы привели численность персонала в соответствие с нуждами бизнеса. Офисных работников сократили в два раза, в ресторанах перешли на новую схему оплаты труда — почасовую. Во-вторых, нам нужно было урегулировать вопросы с поставщиками. В-третьих, с арендодателями, в том числе зафиксировать новые арендные ставки, перейти на рублевые. Среди важных задач на тот момент — составление графика погашения образовавшихся задолженностей и выстраивание новых коммуникаций с гостями».

Урезать расходы удалось и за счет оптимизации меню исходя из рейтингов продаж. Если до кризиса ресторан мог позволить себе держать «диссертацию», то сейчас — нет. От редких, эксклюзивных, экзотических продуктов пришлось отказаться. Оставшееся меню формировалось с учетом сочетаемости и взаимозаменяемости продуктов. «Мы ежемесячно анализируем себестоимость по каждой позиции, каждому блюду, оцениваем его популярность. Идет детальный, сфокусированный анализ того, что происходит. При этом в кризис мы ни на шаг не отступили от своей концепции — делать премиальное пиво. Используем все те же докризисные ингредиенты». В ходе проведенной диагностики стало понятно, что подход, совершенно оправданный для сетевого бизнеса в «тучные» времена, когда есть точки-доноры и точки-реципиенты, во время рецессии однозначно ущербен. Рестораны в некоторых городах не имели потенциала к росту вообще, поэтому было принято решение закрыть несколько точек, в частности Ростов.

Еще одно серьезное нововведение кризиса — изменился портрет целевой аудитории. Часть гостей по объективным причинам перешли в более низкий сегмент или вообще перестали посещать рестораны. Нужно было разработать акции, направленные на привлечение новых клиентов. В «Тинькофф» уловили два тренда. Первый — резкий подъем в России интереса к спорту и формирование у болельщиков привычки наблюдать за футбольно-хоккейными баталиями не дома на кухне, а в спортбарах с друзьями. «Поэтому мы сейчас, к примеру, запускаем в Казани, где спорту уделяется повышенное внимание, специальную партнерскую программу. 10 октября, когда сборная по футболу играла с Германией, мы поставили в московском ресторане 100 дополнительных посадочных мест. Уже к 30 сентября у нас были проданы все резервы на эту дату. Даже на менее значимые матчи ощущается устойчивый спрос, и мы это используем», — констатирует Чарыева. Второй тренд — увеличение женской аудитории. Для нее в сети готовят новую винную карту, потому что пиво все-таки мужской напиток, и вводят блюда низкой калорийности.

Простые вещи

По словам Глеба Давидюка, перелом случился летом 2009 года. В июле компания вышла в ноль, в августе показала первую прибыль, которая с каждым осенним месяцем становилась все больше. Падение по итогам года в сравнении с 2008−м, по предварительным оценкам, составит 27–30%. Неплохой показатель, уверен акционер, особенно с учетом того, что прошлый год с его девятью месяцами «шоколада» сравнивать с нынешним трудно. При этом, продолжает он, никакого чуда на рынке не случилось, решающую роль сыграли грамотные управленческие решения.

«Компания фактически строилась с нуля. У нас появилась еженедельная отчетность, логистика, маркетинг, HR, появился бюджет на следующий год. Да, эти простые вещи, которые должны быть в каждой компании и которые умерли у нас под натиском кризиса. Именно они позволили начать генерировать прибыль — раз, рассчитываться с поставщиками и платить по долгам — два, реструктурировать отношения с банками — три, и восстанавливать лицо на рынке — четыре», — подытоживает Давидюк. И добавляет, что у «Тинькофф» в активе были хорошее пиво, федеральная сеть и бренд, когда появился эффективный менеджмент, четвертый недостающий кубик, — все сложилось. В сентябре 2009−го Mint Capital выкупил у Олега Тинькова 70−процентную долю ресторанного бизнеса.


Мои портфели
Индикаторы
Индексы
MICEXINDEXCF2 047,42–0,4606.03
RTSI1 110,46+0,2006.03
Акции
GAZP134,60–0,1506.03
GMKN9 324–0,1306.03
LKOH3 079–0,2106.03
ROSN332,0–1,3406.03
SBER162,00–1,4606.03
VTBR0,06600,0006.03
Курсы валют
EUR69,86–0,5714.12
USD62,55–0,6714.12
EUR/USD1,09–0,5331.12
GBP/USD1,47–0,4331.12
USD/JPY120,17–0,2831.12
EURUSD_TOM1,060,0006.03
EUR_TODTOM0,02–0,0406.03
USD_TODTOM0,02–0,0306.03
Мировые рынки
Dow17 473,32–0,7431.12
FTSE6 242,32–0,5131.12
Nikkei 22519 033,71+0,2730.12
S&P 5002 049,94–0,6531.12
Золото1 059,98–0,1231.12
Нефть Brent37,6+3,1331.12