Удачно зашли

Создание КЭС-холдинга без преувеличения можно назвать проектом года не только поволжской, но и федеральной энергетики. Эта частная энергетическая компания консолидировала практически всю тепловую генерацию Поволжья и Урала и значительную часть энерго­сбытовых компаний этого макрорегиона (см. справку). Еще год назад о КЭСе если и вспоминали, то исключительно в связи с пакетами акций, рассеянных по разным АО-энерго. Сейчас холдинг не только быстро повышает эффективность купленных у РАО «ЕЭС» активов, но и становится политической силой, которая на федеральном уровне выражает мнение значительного числа новых собственников имущества ликвидированной монополии.

Справка. КЭС-холдинг создан в 2002 году. Контролирующий акционер - ГК «Ренова» Виктора Вексельберга. В результате покупки активов реформируемого РАО «ЕЭС России» холдинг добился контроля над теплогенерирующими активами в 16 регионах Поволжья и Урала установленной электрической мощностью 16 ГВт и тепловой мощностью 67 799 Гкал/ч. Стратегические активы КЭСа - ТГК-5 и ТГК-9, объединенные в дивизион «Генерация Урала» (34 теплоэлектростанции в Пермском крае, Свердловской и Кировской областях, республиках Удмуртия, Чувашия, Коми и Марий Эл), ТГК-6 (дивизион «Генерация Центра», объединяющий 14 ТЭЦ и 1 ГРЭС в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Пензенской областях и Республике Мордовия), Волжская ТГК (дивизион «Генерация Волги», состоящий из 21 теплоэлектростанции в Самарской, Саратовской, Ульяновской и Оренбургской областях), около десятка энергосбытовых компаний в регионах расположения генерирующих мощностей КЭСа, а также ГАЗЭКС - компания, работающая в сфере газораспределения и газоснабжения России и Украины.

Прорыв к теплу

До 2005-2006 года деятельность КЭСа напоминала хаотичное движение в разных направлениях. Однако, когда в процессе реформы энергетики начали формироваться оптовые (ОГК) и территориальные (ТГК) генерирующие компании, холдинг решил сделать ставку на консолидацию теплогенерации в пределах Урала и Поволжья.

Первой из четырех ТГК, работающих в этих макрорегионах, в КЭС-холдинг была интегрирована ТГК-5 (центр в Чебоксарах). Компания по сравнению с другими небольшая и обошлась новому владельцу в 11 млрд рублей. Осенью 2007 года за 32,5 млрд рублей КЭС выкупил доп­эмиссию и госдолю акций ТГК-9 (центр в Перми), доведя к концу года свой пакет акций до 75%. И, наконец, уже в этом году - весной, КЭСу удалось сделать еще два стратегических приобретения -ТГК-6 (центр в Нижнем Новгороде) и Волжская ТГК (центральный офис в Самаре).

Для покупки контроля в ТГК-6 (он обошелся примерно в 25 млрд рублей) холдингу пришлось образовать консорциум с другим крупным миноритарным акционером этой компании - группой Prosperity Capital Management Александра Браниса. С ВоТГК получилось еще сложнее: сначала КЭС довел свою долю в ее капитале почти до 30% (за счет выкупа части допэмиссии), а затем за 27,5 млрд рублей победил в конкурсе на часть доли РАО «ЕЭС» в уставном капитале этой компании (32,18% акций). При этом «Газпром» - другой претендент на Волжскую ТГК, заявку на конкурс подавать не стал, однако известно, что переговоры между ним и КЭСом о вхождении газового монополиста в уставный капитал ВоТГК продолжаются по сей день и близки к завершению.

Однако, даже с этими оговорками, база для развития холдинга была заложена. Президент и совладелец КЭСа Михаил Слободин весной этого года в интервью журналу «Эксперт Волга» заявил: «Мы действительно довольно дешево зашли в энергетику. Потому что зашли рано, большим фронтом и тем самым сильно облегчили себе задачу с точки зрения стоимости приобретений» (см. «Большой вызов» в №21 за 2008 год). Проблема собирателей была в другом - что с этими активами делать дальше?

Перетряска активов

Удачливость КЭСа в построении энергетического бизнеса можно было бы легко объяснить благоприятной конъюнктурой в начале реформирования РАО «ЕЭС России» и феноменальными лоббистскими возможностями основателя холдинга Виктора Вексельберга. Однако дело, наверное, прежде всего в том, что в какой-то момент менеджеры КЭСа начали мыслить не как портфельные (спекулятивные) инвесторы, а как стратегические. С этой точки зрения следующим логичным шагом стало выстраивание бизнес-модели холдинга, направленной на максимальное повышение эффективности (т.е. прибыльности) входящих в него компаний.

Произошла разбивка по видам деятельности: «Ритейл» занимается розничной торговлей энергоресурсами, «Трейдинг» - закупкой топлива для станций и работой на оптовом рынке, дивизионы «Генерация» - непосредственной выработкой электроэнергии и тепла. Рассказывая о работе новой бизнес-модели, менеджеры КЭСа в качестве примера называют объединение в дивизион «Генерация Урала» ТГК-9 и ТГК-5. По словам руководителя этого дивизиона Андрея Макарова, одним из итогов такого слияния стало уменьшение исполнительного аппарата с 1300 человек до 350.

Кроме того, КЭС ревизовал инвестпрограммы доставшихся ему ТГК и фактически отказался строить новые генерирующие станции в тех местах, где посчитал это неэффективным (например, Нижегородскую ТЭЦ). Этим он вызвал бурю эмоций у региональных властей и тех структур, которые вместо РАО «ЕЭС» сейчас должны контролировать выполнение графика возведения новых мощностей частными генераторами.

Дальнейшее развитие холдинга зависит от того, какие правила игры будет поддерживать государство в энергетике - в том числе будет ли оно поддерживать заявленные в начале реформы темпы либерализации рынков электроэнергии. Еще один немаловажный фактор - уровень потребления электроэнергии, а он в регионах присутствия КЭСа уже упал в ноябре в среднем на 10%. Однако оптимизм владельцев КЭСа не покидает. Они не исключают того, что «реструктурировав имеющееся», через пару лет вновь двинутся на завоевание новых активов.