"Рост средней цены на крепкий алкоголь — абсолютно правильная политика"

— Как оцениваете результаты доразмещения? Все-таки цена акций, около $20, оказалась примерно на 70% дешевле, чем в ноябре 2007 года, когда компания первый раз продала бумаги на бирже.

— С удовлетворением. Как бы там ни было, рынок еще не до конца восстановился, поэтому для этого рынка результаты вполне нормальны. Размещение показало, что интерес есть как к российским акциям пищевой индустрии, так и к алкогольному сектору. По-прежнему инвесторы воспринимают индустрию до определенной степени кризисоустойчивой, перспективной с точки зрения консолидации рынка, у инвесторов был большой интерес: как традиционно британских, так и европейских, мы получили хороший пул скандинавских, немецких фондов.

— О каких конкретно фондах идет речь?

— Все фонды long term, в том числе пенсионные, которые, как правило, ориентированы на рост доходности в течение пяти лет. Обошлось без хедж-фондов, они не принимали участия, в итоге сформировалась достаточно качественная база первоклассных инвесторов, их более 50.

— "Ренессанс Капитал" в своем отчете сообщает, что из привлеченных $80 млн половина пошла на погашение долга, еще $20 млн зарезервировано с этой же целью, остальное будет вложено в дистрибуцию. Инвесторов не настораживал тот факт, что вы привлекаете средства, чтобы расплатиться по долгам?

— Наша долговая нагрузка и до размещения не была значительной, поэтому наше намерение снизить долг только усиливало привлекательность компании, потому что инвесторы понимали, что положение у нас будет еще более стабильным. Основным драйвером размещения был рост компании, потому что, как бы там ни было, алкогольный рынок по-прежнему представляет массу возможностей для консолидации, так как топ-10 компаний контролируют по-прежнему меньше 50% рынка.

— Но большая часть долга при этом краткосрочная.

— Это условно говоря краткосрочный долг, так как все-таки он, во-первых, обеспечен — где-то недвижимостью, где-то запасами, во-вторых, выдан госбанками. Тот же Сбербанк не имеет возможности давать средства формально на три года на оборотный капитал, но все эти договоры с пролонгацией, мы кредитуемся так последние десять лет — и во время кризиса, и до кризиса, и после кризиса.

— Госбанки — это Сбербанк и ВТБ?

— Да, Сбербанк и ВТБ наши основные кредиторы. На их долю до октября приходилось более 50% нашей суммы долга, а после — около 70%. В целом долг (отношение долга к EBITDA.— "Ъ") до размещения допэмиссии был на уровне 2, а после будет 1,5 (по данным "Синергии", на 30 июня, последнюю отчетную дату, чистый долг составлял 6,2 млрд руб., отношение долга к EBITDA — 2,2.— "Ъ").

— Перед какими банками уже погашена задолженность? Эти кредиты привлекались в кризис на изначально не очень выгодных условиях?

— Скажу так, мы погасили наиболее высокие по стоимости кредиты. У нас в принципе и в момент доразмещения существовал доступ к капиталу, были не выбраны кредитные линии на более чем $100 млн. Другое дело, что ставки высокие: в разгар кризиса — почти 20% годовых, до кризиса — 11%, тем не менее последние несколько месяцев ставки снижаются.

— В результате допэмиссии ваша личная доля снизится с контрольной до примерно 40%. Психологически не сложно было решиться на потерю контроля?

— У нас условно потерян контроль, потому что он формируется менеджментом. Здесь всегда вопрос цели. Наша цель — построить устойчивую компанию лидера рынка, и лучше иметь меньше от большего, чем больше от меньшего.

— Менеджеры "Синергии", которые не участвовали в допэмиссии, будут контролировать порядка 5%. Кто из них держатели крупнейших пакетов?

— Финансовый директор Николай Белокопытов, операционный директор Сергей Молчанов, руководитель дивизиона "Синергия-Восток" Дмитрий Ерохин.

— Около 10% от проданных по $20 акций приходилось на казначейские акции, которые "Синергия" скупала с рынка. Признайтесь, много удалось купить акций в начале года, когда котировки опустились до $1?

— На самом деле где-то покупали по достаточно высоким ценам, где-то по низким, мы сформировали достаточно большой пакет, так как ликвидность, в особенности в кризисных условиях, была абсолютно критична, и приходилось таким образом ее создавать, но зато эти акции мы сейчас как раз передали инвесторам. Скупать бумаги мы начали примерно с конца прошлого года.

— Не было панического настроения, когда котировки "Синергии" опустились до $1?

— Да нет, понятно, что котировки — это вещь весьма относительная с учетом вопроса ликвидности. Мы надеемся, что после доразмещения значительно улучшим ликвидность, у нас все-таки free-float в три раза вырос, приблизительно до 32%. Я думаю, в дальнейшем акции будут более справедливо котироваться.

— Более справедливо — это на каком уровне?

— Какая справедливая оценка? Здесь мне сложно как человеку заинтересованному комментировать, но, наверное, сейчас минимум в два раза недооценка есть.

— Расскажите про текущую стратегию "Синергии".

— Я бы нашу стратегию разделил на два блока. Первый: внутри России, это компания с диверсифицированным портфелем брендов, с двумя главными фокусами — на развитие дистрибуции и на инвестирование в бренды. И второй: за пределами страны, это развитие бренда "Белуга" в суперпремиальном сегменте. Безусловно, привлеченные средства мы будем направлять и на органический рост. В 2008 году наш маркетинговый бюджет был близок к $70 млн, но с учетом того, что в конце года произошел кризис, мы его подсократили и получили на уровне, наверное, $60 млн. В 2009-м с учетом сезонных трат, с учетом нового курса доллара мы потратим примерно $40 млн, включая рекламный бюджет, включая листинг, трейдмаркетинг, BTL. Сейчас идет процесс утверждения бюджета на 2010 год, думаю, что он может вернуться на уровень 2008 года в рублях. Мы проводим активную рекламную кампанию по всем нашим ключевым брендам — по "Белуге", по "Беленькой" и по "Мягкову". Нам очень многое нужно сделать с точки зрения роста эффективности, понятно, где она теряется: необходимо растить качественную дистрибуцию, активнее развивать регионы. В рамках этой задачи только за последние два месяца мы наняли уже более 200 человек коммерческого персонала.