Сопротивление на местах

Основанная в Старом Осколе в 2001 году продовольственная сеть «Провиант», чья выручка в 2008 году составила 6 млрд рублей, а число торговых точек приближалось к 140, в начале 2010−го закрыла все свои магазины в Центральной России и сейчас проходит процедуру банкротства. В Ростовской области владелец торговой сети «В двух шагах», объединяющей 34 магазина, Андрей Холопов вынужден был отдать бизнес местному концерну «Покровский» вместе с долгами. В арбитражные суды Ярославля, Ижевска, Воронежа и некоторых других городов поступили иски о банкротстве дочерних компаний крупного калининградского ритейлера «Вестер» (выручка в 2008 году приближалась к 20 млрд рублей). В целом, по данным Росстата, доля продуктовых сетей, показавших убытки, выросла с 19% в 2008 году до 24% в 2009−м. По оценкам аналитиков, в кризис с десяток региональных сетей исчезли с рынка либо были перекуплены.

Эти сообщения как будто подтверждают мрачные прогнозы экспертов: в начале кризиса специалисты говорили о том, что большинство региональных сетей уйдут со сцены, оставив поле битвы крупным игрокам. И все же сегодняшняя ситуация позволяет надеяться на лучшее будущее регионалов. Многие из них сопротивляются кризисным обстоятельствам всеми способами — от попыток освоения сегмента, в котором пока наиболее сильны федеральные игроки, то есть дискаунтеров, до поиска незанятых рыночных ниш и оригинальных методов привлечения покупателей.

Нет предела форматированию

Даже оказавшись лицом к лицу с рассерженными поставщиками, требующими признать задолжавшего им ритейлера банкротом, «Вестер» не отказывается от борьбы. Компания выигрывает время, проводя переговоры с кредиторами. «Мы уже договорились с 80 процентами поставщиков из тех, кто обратился в суд, о реструктуризации долгов», — сообщил собственник группы компаний Олег Болычев. Но в долгосрочной перспективе выход из ситуации (компании необходимо расплатиться по обязательствам, включающим не только долг перед поставщиками в 300 млн рублей, но и задолженность перед банками на общую сумму 6 млрд рублей) Олег Болычев видит в оптимизации бизнеса. И по-видимому, имеет на то основание: «Вестер» демонстрирует явные признаки восстановления.

Осенью 2008 года выручка компании упала на 50% из-за снижения трафика. А уже в 2009−м «Вестеру» удалось поднять продажи на 35%. Одной из причин улучшения стал отход от единообразия в ведущем формате сети — гипермаркете. Сейчас здесь действуют четыре подформата разной площади: 3,5 тыс., 5 тыс., 9 тыс. и 12 тыс. квадратных метров. Олег Болычев сравнивает сеть с матрешкой: ассортимент меньшего гипермаркета «вкладывается» в ассортимент большего, то есть в любом из магазинов покупатели найдут привычные базовые продукты. Необходимость дифференцировать формат по площадям обусловлена тем, что сегодня сети выгоднее выдвинуться в центр города, нежели открывать новые магазины в традиционном для гипермаркетов пространстве — за городом. Из-за больших расстояний загородное расположение не всегда притягивает достаточный для окупаемости инвестиций трафик, да и логистические издержки возрастают. В центре трафик выше из-за маятникового движения потоков покупателей и большей территориальной доступности магазинов, но при этом возможность вписаться в застроенное пространство с громадным магазином ограничена, да и аренда дороже. Вот и получается, что, чем ближе к центру города гипермаркет «Вестер», тем он меньше. Зато благодаря центростремительному движению сети удалось расширить круг покупателей. И пусть пока рентабельность по EBITDA не так высока (всего 5%, притом что у лидеров рынка этот показатель приближается к 10%), но увеличение продаж, приведшее к увеличению объемов EBITDA, уже повышает финансовую устойчивость компании.

«Вестер» не единственный пример того, как региональные сети используют работу над форматом для повышения конкурентоспособности. Некоторые даже рискуют выйти на поле, где абсолютными лидерами являются такие федеральные игроки, как X5 Retail Group и «Магнит». Речь идет о том, что из-за снижения платежеспособного спроса сети, работавшие преимущественно в среднеценовом сегменте, стали открывать дискаунтеры, не желая терять своих обедневших покупателей. Так поступил, например, новосибирский «Холидей Классик», активизировав открытие дискаунтеров «Холди» (в настоящий момент у компании 140 магазинов различных форматов: 110 супермаркетов, 25 дискаунтеров и 5 гипермаркетов). В прошлом году было открыто 13 дискаунтеров, в нынешнем запущен еще один и планируется открыть 40. «Для нас сейчас главное — привлечь потребительский трафик и нарастить выручку. Основной акцент в 2010 году сделан именно на этот формат, так как он требует более низких объемов инвестиций, чем развитие любого другого формата», — делится планами генеральный директор «Холидея Классик» Алексей Захаров. Минимизация инвестиций для «Холидея», видимо, не последний аргумент в пользу дискаунтера: у компании большая долговая нагрузка. По мнению аналитиков, она составляет от 5x до 10x (отношение чистый долг/EBITDA). Соответственно, привлечь деньги с рынка сети будет трудно.

Мультиформатная новосибирская сеть НТС («Новые торговые системы»), работавшая по франшизе с «Пятерочкой», осенью 2009 года начала открывать собственные дискаунтеры «Лидер Экономия». «Мы открыли 12 магазинов площадью 300–400 квадратных метров, — рассказывает коммерческий директор ООО “Новосибирск-Торга”, входящего в НТС, Роман Загуменный. — Средств затратили мало, так как запускали их на площадях “магазинов у дома” одной местной сети, которую мы купили в 2008 году с долгами и не стали развивать. На этих торговых площадях оставалось оборудование». Имея 120 магазинов «Пятерочка» и соответствующий опыт работы с дискаунтерами, новосибирцы задались амбициозной целью усовершенствовать этот формат. «Мы взяли для себя идею французской сети “Лидер Прайс”, у которой 100 процентов ассортимента приходится на private label, собственные торговые марки. У нас доля private label в дискаунтере составляет пока 15 процентов и будет доведена в ближайшие годы до 80 процентов. Но и первые результаты работы собственных дискаунтеров нас удовлетворили: оборот с квадратного метра вырос в пять раз», — констатирует Роман Загуменный.

Алтайская сеть «Аникс», имеющая 103 «магазина у дома», запланировала запуск дискаунтеров на 2010–2011 годы. Хотя, казалось бы, и так в своих магазинах она старалась поддерживать уровень цен ниже среднего по рынку. Но для последовательной реализации такой ценовой политики ей все же потребовалось расширить форматность за счет так называемого жесткого дискаунтера — с меньшими площадями, чем «магазины у дома», и с менее разнообразным ассортиментом.

Собрать остатки среднего класса

Региональные сети двигаются не только вниз по ценовым сегментам. Так, Олег Пономарев, собственник калининградской группы компаний «Торговый дом “Семья”», не в восторге от дискаунтеров: «Знаете, мы поэкспериментировали с форматом дискаунтера, но нам не понравился результат». В Калининградской области рынок сетевой розницы высококонкурентен, на нем доминируют такие ритейлеры, как федеральная сеть «Виктория» и межрегиональный «Вестер». Небольшой «Семье» с ее 30 магазинами трудно конкурировать с лидерами. «Мы не увидели для себя возможности агрессивной защиты от падения спроса, — рассуждает Олег Пономарев, — и выбрали политику защиты своей маржи. У нас в 2009 году падение выручки составило 11 процентов, а рентабельность выросла». По тому же пути пошли и в омской сети «Астор», включающей 15 супермаркетов. Сеть сохранила верность этому формату, ориентированному на средний ценовой сегмент. «Мы делаем ставку не только на выручку, но и на финансовый результат, который у нас вырос, несмотря на снижение товарооборота в 2009 году, — говорит генеральный директор “Астора” Виталий Харченко. — Рентабельность по EBITDA на конец 2008 года составляла 3,5 процента, а в конце 2009−го выросла до 5,6 процента». Такой подход связан с иными, нежели изменение формата, средствами борьбы за рынок.

Сети сделали акцент на увеличение добавленной стоимости в своем продукте, в том числе стали больше уделять внимания собственному производству. Так, сегмент кулинарии приносит «Астору» 10% от всей выручки. Такие же цифры называют в «Холидее» применительно к супермаркетам. В «Семье» хитом стала мясная кулинария, сеть даже сократила продажи сырого мяса, которое шло с минимальной наценкой. По словам специалистов, 10% в структуре продаж — это объем собственного производства, характерный для продвинутых розничных сетей.

Еще 9% выручки «Семье» приносят свежие овощи и фрукты. «Этому способствует близость порта — снижаются логистические издержки и, соответственно, наценка. В итоге мы привлекаем покупателей с рынков», — говорит Олег Пономарев. Сеть НТС, несмотря на удаленность от портов, тоже старается конкурировать с рынками. «Сейчас ситуация складывается так, что на рынке некоторые овощи и фрукты продаются дороже, чем в наших магазинах “Лидер Экономия”», — говорит Роман Загуменный.

Небольшая кемеровская сеть «Пенсионер», несмотря на свое «бюджетное» название, тоже отвергла путь сокращения издержек и выживает за счет наращивания рентабельности. Для этого пришлось сместить ассортимент в среднюю ценовую нишу и привлечь новую целевую аудиторию. Благо, средняя ниша частично освободилась из-за ухода федеральных игроков, таких как «Пятерочка», в формат жесткого дискаунтера. «Мы стали собирать у себя оставшийся средний класс, который не ушел в низкую ценовую категорию», — рассказывает коммерческий директор «Пенсионера» Константин Вершинин. В среднем ценовом сегменте, продолжает Вершинин, образовались новые возможности и в плане поставок. Из-за того что многие сети ушли в сегмент дискаунтеров, производители недешевых товаров стали давить на рынок, и «Пенсионер» смог закупать на более выгодных условиях товар в ценовой категории «средний» и «средний плюс». В итоге доля этих продуктов в сети выросла с 30 до 50%, увеличилась и рентабельность по EBITDA — c 2–3 до 5–7%. Благодаря привлечению новой целевой аудитории выросло и количество чеков на 10–15%, и объем продаж: общая выручка — на 70%, а в расчете на один магазин — на 20%. Если до кризиса сеть состояла из двух магазинов площадью 500 квадратных метров, то сейчас их уже семь. Успех 2009 года внушает уверенность: руководство «Пенсионера» считает, что сеть сможет и дальше развиваться, ежегодно открывая по два-три магазина.

«Важно понимать, что небольшие сети не идут на повышение цен, они уходят в другую ценовую нишу, — поясняет исполнительный директор Союза независимых сетей России Ирина Канунникова. — Если сеть решила, что ее целевая аудитория приходит за продуктами среднего ценового сегмента, то для этой аудитории она тоже ищет оптимальный по цене и качеству товар».

На волне таких поисков регионалы увлеклись и направлением private label. Той же «Семье» собственные торговые марки (СТМ) приносят уже 12% выручки — это больше, чем у основной массы федеральных игроков. В «Аниксе» в начале кризиса доля private label составляла 1%, а к концу 2010 года достигнет 10%. Но это не предел, в сети создан специальный департамент и решено наряду с традиционным развивать еще и собственное производство СТМ, установив упаковочные линии для овощей и фруктов, круп и кондитерских изделий. Согласно планам, в формате дискаунтер, который будет запущен в 2010–2011 годах, доля private label составит 80% и более, а в «магазинах у дома» и супермаркетах — 25%. Про сверхамбициозные планы НТС уже говорилось. В «Вестере» долю private label пока не увеличивают, но повышают эффективность этого направления работы. «Выпускали несколько брендов в одном продукте: сельдь пряного посола, в майонезе, соусе. А нужно делать бренд по одной позиции. Просто сельдь. Это снижает себестоимость продукции», — говорит Олег Болычев.

ИТ-решения для невыгодных часов

В кризис региональные сети активизировали и такой защитный механизм от непредвиденных финансовых неурядиц, как аналитика и планирование. «Мы внедрили ежечасный анализ: количество покупателей, товарооборот. Сопоставляя эти показатели с затратами, определяем невыгодные часы работы. Постоянно идет корректировка графика работы магазинов. Исходя из этого, мы сократили число круглосуточных магазинов до двух», — рассказывает Виталий Харченко. Кроме этого, в «Асторе» используют аналитику для оптимизации ассортимента, что позволяет повышать как выручку, так и рентабельность: при падающем товарообороте необходимо получить максимальную отдачу от каждой группы товаров. «В течение всего 2009 года мы оптимизировали ассортимент. Меняли персонал, подбирали более опытных сотрудников, особенно среди категорийных менеджеров, — продолжает Виталий Харченко. — Если раньше у каждого магазина был свой план, то сейчас в сети сформированы два плана: по территориальному признаку и по каждой категории товара, и они должны совпадать по показателям выручки. Благодаря этому мы сразу видим слабые места: возникло проседание по определенным категориям — мы моментально реагируем, не выполняется план в одном магазине — смотрим, какая рыночная ситуация складывается вокруг магазина в данный момент».

Перед менеджерами «Астора» поставлена задача формировать ассортимент так, чтобы поставщики в каждой товарной группе занимали на полке место, соответствующее их долям в продажах. В результате, скажем, товарооборот по детскому питанию в апреле 2009 года по сравнению с апрелем 2008−го вырос на 40%. А в группе кормов для животных «Астор» вообще убрал с полок товар одного из двух поставщиков. Конечно, покупателей ущемили в свободе выбора, но товарооборот вырос на 7%.

Благодаря аналитике укрепляют свои позиции не только единичные сети, но и пул сетей, создавший в свое время под эгидой Союза независимых сетей России общую товарно-закупочную систему (ТЗС). Это объединение начало особенно активно расти в 2009 году, когда дистрибуция стала ослабевать из-за отсутствия средств, и оказалось, что ТЗС может достойно ее заместить. Эффект от замещения был бы куда меньшим, если бы создатели ТЗС с самого начала не вложились в поддержку аналитики. «В отличие от остальных сетей участники Т3С имеют аналитику не только от крупных международных агентств, но и свои данные по продажам в регионах», — говорит исполнительный директор T3C Кирилл Евстигнеев. Это оказалось особенно полезным, когда товарно-закупочная система организовала создание private label. «На основании данных аналитики менеджмент ТЗС принимает решение, какой private label можно создать, в какой ценовой нише, выбирает поставщика, согласовывает с ним качество. Сейчас у T3C уже 50 private label, а к концу года мы планируем довести число позиций до 300. Экономия для участников системы возникает как за счет эффекта объема, так и за счет синхронизации отгрузок, планирования закупок. Мы к тому же задействуем транспорт сетей и автооператоров по аутсорсингу».

Для поддержки анализа и планирования региональные сети серьезно взялись за ИТ-системы. «Внедряемое ПО направлено на то, чтобы создать прожектор для управленца, благодаря которому он будет видеть все процессы движения продукции от склада до конкретного SKU на полке, — рассказывает Ирина Канунникова. — Например, “Аникс” детально прорабатывает систему управления звеном склад—розница. Это позволяет более эффективно распределить загрузку товара по времени, в частности легче прошел ввод ночного режима». «Астор» создал программное обеспечение, позволившее легко составлять сложные графики работы персонала магазинов. Благодаря этому удается избежать неразберихи, когда нужно в периоды активности покупателей усиливать штат.

Впрочем, роль информационных технологий не сводится к совершенствованию анализа и планирования. Тот же «Аникс» с помощью нового ПО повысил эффективность дисконтной программы. Скидка по карте — накопительная и составляет от 2 до 7%. В 2009 году было решено выводить общую сумму покупок за месяц на чеке, чтобы человек мог видеть, насколько выросла скидка. Понятно, что эта мера рассчитана прежде всего на тех, кто только включился в дисконтную программу. Но результат тем не менее налицо: в конце каждого месяца наблюдается рост выручки.