"Сибур" поменяет управленческую структуру

Избавившись от непрофильного бизнеса, "Сибур" принялся оптимизировать систему управления. Самое радикальное нововведение — это фактически полная ликвидация структурных подразделений, которые заменят на эффектно звучащие "функции". Впрочем, попасть в учебники по менеджменту "Сибуру" со своими идеями вряд ли удастся, в мировой практике управления функциональный принцип — это скорее пройденный этап.

О том, что в "Сибуре" больше не будет президента и эта должность будет переименована в гендиректора, компания сообщила полгода назад. Наконец решено переименовать и его заместителей: как стало известно РБК daily, они из вице-президентов превратятся в директоров (Алексей Филипповский станет финансовым директором, а остальные члены правления — исполнительными или управляющими директорами). Но на этом "Сибур" решил не останавливаться. В результате кардинального изменения орг­структуры корпоративного центра в "Сибуре" будут фактически полностью упразднены структурные подразделения.

Новая система управления будет строиться по функциональному принципу. То есть у руководителя в подчинении будет не служба или департамент компании, а конкретные люди, выполняющие определенные функции и подчиняющиеся лично ему. Должности будут называться в зависимости от статуса работника в иерархической структуре и выполняемой им функции. Например, Михаил Карисалов, ранее возглавлявший дирекцию углеводородного сырья, будет отвечать за стратегическое развитие, эффективность, обеспечение производ­ства углеводородным сырьем и т.д. А отвечать за производство углеводородного сырья будет Константин Белкин.

В "Сибуре" информацию об изменении оргструктуры компании подтвердили. "Новая система позволит эффективнее выполнять сквозные функции, которыми ранее занималось несколько подразделений. Кроме того, отсутствие подразделений повышает мобильность сотрудников, которые в случае необходимости гораздо легче перемещаются внутри компании. Немаловажен также фактор персональной ответственности, при которой сотрудники по всей иерархии имеют четкие функции и понятную систему личного вознаграждения в зависимости от достигнутых результатов", — прокомментировали в "Сибуре".

На уровне предприятий также происходят небольшие изменения структуры. Например, однотипные функции, не относящиеся к производственной деятельности заводов (бухгалтерия, оформ­ление платежей и т.д.), будут передаваться на корпоративный аутсорсинг. Для этого "Сибур" в Нижнем Новгороде организовал бэк-офис "Сибур — Центр обслуживания бизнеса".

До продажи непрофильных активов у "Сибура" было шесть дивизионов (углеводородное сырье, базовые полимеры, пластики и оргсинтез, каучуки, а также минудобрения и шины), то есть несколько сегментов бизнеса с различными потребителями. В такой ситуации эффективна и оправданна дивизиональная оргструктура, рассуждает парт­нер ADE Professional Solutions Дмитрий Скляров. "После продажи агрохимических и шинных активов некоторые уникальные для этих сегментов функции исчезли, а остались те, что одинаковы по всей компании. Поэтому стало логичным избавиться от дублирующихся должностей", — считает эксперт. "Впрочем, в долгосрочном плане функциональная система может оказаться неэффективной. Основные ее недостатки — это плохой контакт с потребителями, не самая высокая скорость принятия решений, несфокусированный маркетинг и иногда неэффективность НИОКР", — предупреждает он.